Mittwoch, 4. November 2020

So können Sie bei Ihrer nächsten Kulturinitiative nicht sagen, dass Sie es nicht gewusst hätten ...

 

Wir alle wissen: von der Kultur eines Unternehmens hängt ab, wie schnell es sich Marktveränderungen anpassen kann. Auch bestimmt die Kultur, wie hoch der Stellenwert von Qualität gesehen wird, wie gut die Bindung von Talenten an das Unternehmen gelingt oder wie kooperativ die Zusammenarbeit funktioniert (oder eben auch nicht). Diese Liste könnte nahezu unendlich weitergeführt werden.

 

Den meisten Entscheidungsträger*innen ist die Bedeutung der Kultur für das Unternehmen bewusst, doch sie handeln nicht immer danach. Kultur – das ist doch zu schwammig deshalb nur schwer beeinflussbar. Und selbst wenn das Bewusstsein vorhanden ist, dass Unternehmenskultur den Erfolg bzw. Misserfolg einer Organisation maßgeblich beeinflussen kann, werden oft noch immer dieselben Fehler gemacht.

 

Was sind die 5 typischen, wiederkehrenden Kardinalfehler beim Kulturwandel?

 

Prof. Dr. Klaus Eckrich, Trainer und Berater bei Reflect mit dem Schwerpunkt Unternehmensführung, hat diese für Sie zusammengefasst. So können Sie bei Ihrer nächsten Kulturinitiative nicht sagen, dass Sie es nicht gewusst hätten 😉

 

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Donnerstag, 20. Dezember 2018

Welches Commitment braucht der Kulturwandel?






Unzureichendes Commitment gilt als einer der wesentlichen Ursachen für Misserfolg im Kulturwandels von Unternehmen. Commitment wird als Konzept beim Start von Kulturveränderungsprozessen reichlich bemüht. Die Zusicherung des Managements, das Commitment für den Kulturwandel aufzubringen, erweist sich dann zu oft als unreflektierte Worthülse.




 

Die Initiatoren des Wandels  realisieren zu spät, dass alle Beteiligten - sich selbst eingeschlossen - bei der Prioritätenbestimmung für die „Aufgabe Kulturgestaltung“ den nötigen Ernst vermissen lassen.

 

Commitment wird üblicherweise als Selbstverpflichtung verstanden, der eine ernsthafte Absicht zugrunde liegt. Die Psychologie unterscheidet dabei drei Qualitäten:

 

  • Affektives Commitment: Die Person bringt emotionale Verbindung zur Aufgabe mit und will diese wirklich.
  • Kalkulatives Commitment: Die Person fühlt sich aufgrund äußeren Anstoßes zu der Aufgabe verpflichtet.
  • Schein-Commitment: Die Person spiegelt Verpflichtung für die Aufgabe vor, weil sie sich unter Druck gesetzt fühlt.


Um den Kulturwandel erfolgreich voranzutreiben, benötigen Verantwortliche und Mitwirkende im Kulturveränderungsprozess affektives Commitment. Sie bringen eine emotionale Verbindung zur Aufgabe mit und müssen diese wirklich wollen. Warum? Die ambitionierte Aufgabe braucht die Mitwirkung und Unterstützung von Führungskräften, die mit Überzeugung, Energie, langem Atem und professioneller Einstellung die Veränderung vorantreiben.
 
Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt im Kulturwandel kalkulatives Commitment bei Mitwirkenden an der Kulturgestaltung. Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich zwar verpflichtet, jedoch reicht ihre innere Überzeugung nicht aus. Kulturveränderung kostet Energie, Zeit und Ressourcen in einem Umfang, den viele unterschätzen und letztlich doch nicht aufbringen wollen. Sie sehen sich von zahlreichen anderen Prioritäten gefordert und die Dringlichkeiten des Tagesgeschäfts liegen wie Ballast auf den Schultern. Professionelles Veränderungs-Know-how und das Wissen über die Methoden der Kultursteuerung müssen erst erworben werden. Eine Aufbruchstimmung, die viele Mitwirkende in der Anfangsphase mitreißen mag, verstellt den realistischen Blick auf die zu schulternden Aufgaben. Erwartungsvolle Bereitschaft weicht nicht selten einer Ernüchterung, die dann eintritt, wenn die Mitwirkenden mit Schwierigkeiten im Prozessverlauf konfrontiert werden, die sie so nicht erwartet hatten.
 
Schein-Commitment für den Kulturveränderungsprozess ist problemlos zu erzielen. Manager fackeln nicht lange, wenn es darum geht, Commitment vorzutäuschen. Äußerungen wie: „Der Vorstand trägt die Veränderung mit“ oder „Wir haben die Unterstützung der Geschäftsführung“ sollten stutzig machen, meist sind sie entlarvend. Wenn der Geschäftsführer die Projektkultur verbessern will, wird er von Mitgliedern des Managementteams die Zusage, „jede Unterstützung für die Projektleiter zu geben“, erhalten. Die Vorstandskollegen und die erste Berichtsebene werden einen Teufel tun und etwas anderes als „Klar bin ich dabei“ antworten, wenn der CEO im Rahmen der Führungskräftekonferenz das Commitment abfragt. Was sollen die Gefragten auch anderes antworten? Vielen bekannt ist die zweifelhafte Qualität von Unterschriftsritualen, mit denen Manager den feierlichen Abschluss von Leitbildprozessen markieren.
 
Schließlich ist auch mit der vollständigen Abwesenheit von Commitment zu rechnen. Dieses zeigt sich in einfachem Desinteresse bis hin zur Verweigerung durch Manager, die ihre blinden Flecken und Wahrnehmungsblockaden verteidigen und in Beratungsresistenz verharren.
 
Wer den Kulturwandel erfolgreich gestalten will, hat eine Reihe von Optionen. Deren ausführliche Erörterung findet sich in den Ausführungen zu Teil 3: Für Commitment sorgen, S. 75 - 138.

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